Om förväntningar, leverans och hur vi tar ansvar på ett sätt som bygger förtroende i våra förändringsledningsuppdrag.
Du har gjort ditt bästa för att få arbetet att gå framåt, men siffrorna stämmer ändå inte och tidplanen håller inte. Här uppstår en fråga som sällan diskuteras: vad är skillnaden mellan att förklara utmaningarna i projektet och att faktiskt ta ansvar för att driva förändringen framåt?
Ett igenkännbart läge
Vi arbetar ofta i projekt där förutsättningarna visar sig vara mer komplexa än väntat. Underlaget som behövs för att komma framåt är svårare att få fram än man räknat med. Längs vägen görs antaganden och några av dem visar sig vara fel. Ingen har agerat för att hindra arbetet men resultatet blir ändå att framdriften saktas ner och att tid läggs på saker som inte skapar värde.
Frågan ställs på sin spets när läget ska kommuniceras till dem man samarbetar med. Hur förklarar man vad som varit svårt och varför saker tagit tid, så att man tar ansvar utan att skylla ifrån sig och bygger förtroende i stället för att urholka det?
När pressen tar över
Jim Dethmer, Diana Chapman och Kaley Warner Klemp beskriver i The 15 Commitments of Conscious Leadership hur vi under press ofta glider in i ett reaktivt läge utan att märka det. Behovet av att ha rätt tar över viljan att förstå. Vi letar efter förklaringar som håller oss utanför problemet i stället för förklaringar som tar oss igenom det.
Det handlar inte om att vi saknar integritet eller omdöme. Det är en automatisk reaktion som de flesta känner igen och den är starkast precis när vi gjort vårt bästa och ändå inte nått fram. Att kunna känna igen mönstret är det som skiljer att reagera från att välja hur man agerar.
Över och under linjen. Fritt tolkad efter Dethmer, Chapman och Warner Klemp, The 15 Commitments of Conscious Leadership.
Den bedrägliga självkritiken
När vi väl inser att något kunde ha gjorts annorlunda tar självkritiken lätt vid. Vi borde ha ställt de där frågorna tidigare. Vi borde ha dubbelkollat antagandet direkt. Det känns som att ta ansvar, men det är det sällan.
Självkritik och ansvarstagande är inte samma sak. Självkritiken lägger energin på att straffa självbilden, inte på att förstå vad som hände och kunna agera annorlunda framåt. Om man i stället bemöter sig själv som man skulle bemöta en kollega i samma situation frigörs den energin till något mer användbart.
Självkritik och ansvarstagande
Samma lägesrapport, två sätt
Det som faktiskt bygger förtroende och framdrift
Det som ofta är svårt att acceptera är att transparens bygger mer förtroende än en polerad berättelse. Att öppet visa hur vi tänkte, vad vi inte förstod och vad vi lärde oss signalerar inte svaghet. Det signalerar omdöme, och det är just det som lägger grunden för ett verkligt samarbete.
"Transparens bygger mer förtroende än en polerad berättelse."
Att ta ansvar är en förmåga som man blir bättre på genom att träna, inte något man antingen har eller saknar. De bästa samarbetena vi har sett i våra förändringsledningsuppdrag bygger inte på att ingen någonsin gör fel. De bygger på ett gemensamt språk för att hantera det som är svårt. När både vi och uppdragsgivaren tar ägandeskap för läget, också när det inte blev som planerat, kan vi hålla uppe framdriften och fatta rätt beslut i tid, tillsammans.
Frågor att ta med sig
- När du senast hamnade i ett läge där något gick snett, vad styrde din första reaktion: nyfikenhet eller självförsvar?
- När du senast behövde förklara varför något tog längre tid eller gick fel, hur mycket av det du sa handlade om omständigheter du inte rådde över, och hur mycket om vad du själv kunde ha gjort annorlunda?
- Vad kan du göra annorlunda nästa gång för att gå från att förklara till att ta ansvar?
