#341 - Malin Karlsson, Umeå Energi & Årets kraftkvinna 2025

Niclas (0)
Hej och välkommen tillbaka till Energiestrategipodden. Jag pratar ofta om affären och tekniken i omställningen i den här podden. Men en av de stora flaskhalsarna är faktiskt mänsklig. Enligt teknikföretagen behöver branschen rekrytera över 8 000 tekniker och ingenjörer de närmaste åren. Men vi konkurrerar om de talangerna med många branscher. Analyser från PwC visar att mångfald i ledarskapet inte bara är en rättvisefråga, utan en förutsättning för den innovationskraft som krävs när energisystemet nu ska ritas om. Samtidigt visar Kraftkvinnornas egna mätningar att steget in i tunga operativa ledarroller fortfarande är stort för många kvinnor. Priset Årets Kraftkvinna finns för att ändra på det. Det handlar om att synliggöra ledare som naturligtvis levererar resultat och som samtidigt agerar föredömen för att öka jämställdhet, mångfald och möjligheten att attrahera just talanger.

I dag gästas jag av Malin Karlson, Årets Kraftkvinna. Som distributionschef på Umeå Energi ansvarar hon för stadens försörjning, samtidigt som hon – genom sitt sätt att jobba med människor – blivit en symbol för ett modernt och inkluderande ledarskap. Hur har hennes resa sett ut? Och vilka nyckelinsikter lyfter hon för att skapa en inkluderande arbetsplats för alla? Kul att ha er med. Hej Malin och varmt välkommen till Energiestrategipodden.

Niclas (1)
Jag tänkte att vi skulle börja med det faktum att du är utsedd till Årets Kraftkvinna. Det finns en motivering som sätter kontexten för vad det är du har lyckats med under din karriär, innan vi går in på den. Den lyder så här – om du har tålamod med mig:

Årets Kraftkvinna har med mod, tydlighet och uthållighet drivit på för ökad jämställdhet, både i mansdominerade och kvinnodominerade miljöer i energibranschen. Genom att bygga människor lika mycket som verksamheter har hon förflyttat kulturer, stärkt affären och visat att jämställdhet inte är ett sidospår – det är grunden för hållbar utveckling.

Hon har lett andra genom komplex förändring, coachat både män och kvinnor i jämställdhet, byggt strukturer för trygghet, lärande och ansvarstagande, samt skapat jämställda, mångfacetterade team där olikheter ses som en styrka.

Årets Kraftkvinna står inte bara upp för jämställdheten, utan arbetar också strategiskt för mångfald och inkludering i bredare bemärkelse. Genom att skapa trygga rum för dialog och vara en tydlig allierad i ledningssammanhang har hon brutit normer och öppnat dörrar för fler.

Hennes övertygelse är tydlig: Alla har något unikt att bidra med. Hennes ledarskap kombinerar mod med omtanke, struktur med hjärta – och gör verklig skillnad för både människor och resultat.

Niclas (2)
Hon beskrivs som den kraft som får andra kvinnor att tro på sin egen. Vad tänker du nu när du hör den här nomineringen igen?

Malin (2)
Jag tycker att det är jättefint. Jag blev faktiskt rörd – för det första hade jag kanske inte riktigt räknat med att vinna. Jag tycker att det finns otroligt många duktiga personer som gör avgörande saker i vardagen. Men motiveringen är jättefin. Och ju mer jag hör den, desto mer känner jag igen mig. Utmärkelsen kanske inte handlar så mycket om mig som person, utan mer om ett visst sätt att leda och att uppmärksamma det på ett bra sätt, vilket jag också tycker att den gör här.

Men själv känner jag någonstans att jag egentligen bara gör det som känns självklart för mig – det som känns rätt i magen. Det är lätt att säga så, men det är klart att det har fått ta sin tid, och det är väl det som har format mig.

Niclas (3)
Var jobbar du någonstans och vad är din roll?

Malin (3)
Jag jobbar på Umeå Energi i dagsläget, och jag jobbar på distribution. Just nu arbetar jag primärt med värme och kyla, bredband och servicetjänster – sådant som handlar om att skapa redundans och reservkraft och de bitarna. Så jag tycker att mycket av mitt jobb handlar om transformativ utveckling, inte bara att leda.

Niclas (4)
I ett tekniskt djupt område dessutom. Då tänker jag så här: för att möta upp mot den beskrivning jag nyss läst krävs en ledare som är väldigt trygg i sig själv – om man ska orka möta målkonflikter på arbetsplatsen utan att börja skaka i sina grundvalar och få felaktiga eller konstiga reaktioner, utan i stället ha tålamod. Jag antar att det döljer sig i din historia och din karriär, så som den har sett ut. Ta mig tillbaka lite grann: var börjar du någonstans i ditt ledarskap? Vilken var den första viktiga ledarskapserfarenheten som präglade dig?

Malin (4)
Jag skulle säga att det började ganska tidigt. Jag har väl aldrig riktigt… jag drivs egentligen inte – det kan jag säga nu också – av ledarskap i sig och titlar. Jag har haft förmånen att arbeta med män men även kvinnor som har trott på mig. Jag gillar att se potential i saker och jag gillar att driva. Det har också gjort att jag har fått ansvar med tiden.

När jag var väldigt ung fick jag förmånen att jobba med individer som lyfte mig och kanske inte tittade på vad jag inte kunde. Det är klart att jag var ung och hade mycket att lära. Jag skulle nog säga att jag började min ledarskapsresa i affärsvärlden – i matvarubranschen.

Niclas (5)
Då började du i handeln, om jag förstår saken.

Malin (5)
Det stämmer.

Niclas (5)
Och vad var det du mötte – vad var det du blev kastad in i?

Malin (5)
Jag hade ganska många jobb, men jag jobbade på en ICA-butik där en chef kom till mig och sa: “Nu ska vi prova något nytt. Jag vill att du är med och startar upp en internetbutik.” Det här var ju väldigt tidigt.

Jag fick möjligheten att jobba med ett lokalt IT-bolag och byggde upp den här butiken på nätet – alltifrån priser till hela köpkedjan och så vidare. Sedan hade vi testkunder, så jag stöttade hela delen: alltifrån att se till att det fanns i den digitala butiken, till att packa och köra ut. Det vi skulle säga i dag är “handel hem”, men det här var väldigt tidigt.

Det var väl också det där att saker ska ha timing – och det här var kanske inte riktigt det. Men det var där nyfikenheten började, att se möjligheter att utveckla och även utvecklas själv. Jag trivdes väldigt bra. Sedan fick jag möjligheten att söka in till chefsaspirantutbildningen som Coop Nord hade då, Konsum. Och då var jag bland de yngsta i Sverige som fick gå den.

Niclas (6)
Okej. Jag hör två saker i den historien. Dels att du slängs in i ett område som är helt nytt och bygger en webbshop, och att du måste hitta personer som kan hjälpa till om man inte har någon vidare IT-utbildning själv. Och dels att du var med från ax till limpa: hur den skulle se ut, hur den fungerade mot lagret, du packade och hjälpte till med distributionen – helheten.

Vad tror du gav dig den här gnistan att tänka: “Det här har jag aldrig gjort förut. Hur svårt kan det vara? Det här löser vi.”

Malin (7)
Så där har jag nog alltid varit. Det är lätt att säga att man föds så, men jag har alltid varit nyfiken – och kanske drivits av att om någon triggar mig, om någon säger att jag inte kan, då tänker jag: “Det är klart att jag ska kunna det här.”

Jag ser egentligen inte att jag misslyckas. Det kanske låter som en klyscha, men någonstans är det så: det finns inget perfekt. Det viktigaste är att vara ärlig med sig själv. Det har inte varit lätt alla gånger heller. Här är jag i början av min karriär – ung, lite naiv och driven – och jag hade förmånen att ha personer runt mig som trodde på mig.

Men jag har också velat behålla den där naiviteten, just av anledningen att inte sätta mig i ett fack – vare sig organisatoriskt, branschmässigt eller som person. Det är väl det som har präglat mig.

Niclas (8)
Ja, för det fortsätter ju sedan. Efter att du är klar med chefsaspirantutbildningen på Coop får du ett särskilt ansvar för att åka runt till butiker som har utmaningar och problem.

Malin (8)
Precis. Tanken var att man skulle bli tilldelad en butik. De utbildade ganska många chefer då, och vi fick ta det som fanns. Jag hamnade i butiker som behövde förbättras av olika anledningar, vilket var otroligt givande.

Det var väl där den entreprenöriella delen kom fram också: man får möjlighet att komma in i en butik som kanske inte funkade, men med ganska fria tyglar. Alltifrån en butik i inlandet som hade allt – från bensinmack till postombud och så vidare.

Jag kastades in i både butiken och andra delar utan ett färdigt schema eller intro. Jag fick skapa förutsättningarna själv, men också tänka att jag behövde vara snäll med mig själv: vad har jag för verktygslåda och förutsättningar – och göra det bästa av situationen. Så jag jobbade mycket med att utveckla butiker, öka försäljning och sätta strukturer. Det var roligt på sitt sätt. Det stannade inte av.

Niclas (9)
När du blickar tillbaka – vad skulle du säga var din framgångsfaktor? Jag låtsas att du sitter och kör en Passat, har kört några timmar och stannar vid en butik någonstans i Mellansveriges inland. Du ska gå in där för första gången, och du vet att du behöver göra om saker. Det är sinnebilden av en extern person som kommer in och ska skapa förtroende för transformativ förändring.

Malin (10)
Absolut.

Niclas (10)
Vad tror du gör att du inte möts av: “Här kommer du inte in och rör något”?

Malin (10)
Jag tror att man behöver gå in mjukt. Det var olika butiker. I vissa hade butikschefen slutat, så då var det medarbetare som stod där. Men man behöver fånga upp, höra och förstå deras bild – utan att tänka rätt eller fel och utan att lägga in mina egna värderingar. Det har varit väldigt viktigt.

För vi styrs alla av värderingar och det är lätt att gå in och tro saker. Visst fick jag bakgrund, men jag ville bilda min egen uppfattning. Jag tittade också mycket på drivkrafterna hos dem som jobbade i butiken, och även hos dem som bodde i den lilla byn. De var beroende av butiken. Deras klagomål var också vår möjlighet att utveckla.

Så en ganska ödmjuk variant av att gå in – för det är inte jag som är “proffset”. Jag ska möjliggöra att det blir bättre. Jag behöver alla med på tåget. Gå in med ett lätt hjärta.

Niclas (11)
Kunde du följa upp att de här butikerna också fick bestående förändringar?

Malin (11)
Ja, det fick de. Jag fick erbjudande om att jobba kvar också. Men jag tyckte det var så roligt att hoppa in i olika butiker och få möjligheten att driva saker själv. Och också se hur man kan utveckla individer som kanske inte trott på sig själva. Men absolut – det blev lyckade resultat. Sedan är några av dem stängda nu, av anledningen att många handlar digitalt.

Niclas (12)
Precis. Det var ju ett tag. Det var den första grejen du gjorde som kanske satte spiken i kistan.

Malin (12)
Ja, lite för tidigt. Det där är ju jobbigt. Det skulle jag säga ändå.

Niclas (12)
Men sen fortsätter du ett tag inom handeln, ett antal år. En sak som gör din resa till den trygga ledare du är i dag är att du också hoppar mellan branscher. Vad hände sedan?

Malin (12)
Jag har parallellt med det här varit aktiv ganska länge i en Folkets Hus-förening och jobbat med projekt, till exempel att ta in digital bio. Jag har alltid samlat på mig mycket att göra.

Men jag kände att butiksvärlden, hur rolig den än var, också var ganska hård och tuff – mycket utifrån fysiska förutsättningar. Jag kände att det kanske var dags att testa något annat. Så då sökte jag faktiskt till banken. Jag sökte ingen chefstjänst – återigen, det är kanske inte titlar som driver mig – men det är ofta dit jag hamnar av någon anledning.

Jag började på banken som bankrådgivare och man “skalas upp” i olika kompetensområden. Jag märkte ganska snabbt att det var väldigt individuellt – mycket KPI:er, säljmål och så vidare. Och jag kände att här kan man göra mycket. Jag märkte att jag var en van säljare och hittade möjligheter att få kunderna trygga. Jag hoppade också snabbt på ett nytt rådgivningssystem för pensioner.

Malin (14)
Jag kommer ihåg min första pensionsrådgivning fortfarande. Jag tyckte kanske inte att den var den bästa, men jag kunde vara nöjd. Och då märkte jag att kollegor runt mig började fråga: “Hur gör du?”

Jag byggde en återkommande kundbas och jobbade mycket med rådgivning. Så en del av min tjänst blev att jag coachade mina teammedlemmar, och sedan fick jag större ansvar kopplat till det. Det är väl en snabb historia från bankvärlden.

Niclas (14)
Det där är som att addera en annan sträng på din lyra: coachning, och möjligheten att inte “ända en butik” som ska förbättra resultatet, utan en kollega som jobbar med att förfina sitt beteende i det lilla. Hur var det? Vad tog du med dig – vad är nyckeln där? Vad lärde du dig?

Malin (15)
Det jag lärde mig var att… och det var väl under den tiden som coachning blev mer populärt: allt från telecoaching till personlig coaching. I den utbildning jag fick där lärde jag mig att gemene man kanske inte vill räcka upp handen och säga: “Det är svårt för mig.”

Jag märkte också att de som jobbat länge ibland sätter sig i ett fack – att det inte riktigt är okej att fråga, och man fastnar i mönster. Jag lärde mig jättemycket av att få se möjligheten att coacha någon till att göra något som de inte känner sig trygga med. Och att få dem att se att de faktiskt har allt – och sedan se att de lyckas.

Det har jag med mig mycket: jag behöver inte kunna allt om den jag coachar. Jag behöver inte vara experten, även om den jag coachar ibland förväntar sig det. Då behöver jag bygga trygghet och bekräfta – men också hjälpa personen att bekräfta sig själv. För i slutändan leder vi oss själva någonstans, och vi är både våra värsta fiender och våra bästa kompisar.

Malin (16)
Det är väl det man behöver titta på.

Niclas (16)
En sak jag blir nyfiken på: coachning är svårt, för vi människor är luriga att förstå. Även om man kan se ett gap som man vill stänga – en förändring i prestation eller resultat – så ska man hitta en väg där personen själv kan sätta ord på sin önskan och vara med och bidra till sin egen förändring. Det kräver fingertoppskänsla. Hur resonerar du kring det? Triggar det något hos dig?

Malin (17)
Ja, det är viktigt. Och i ledarskapet måste man individanpassa lite grann och vara lyhörd för den man har framför sig. Samtidigt behöver jag ha en tanke om vart vi ska, annars blir det planlöst.

Om du frågar mig: “Vad vill du göra nästa steg?” – jag kanske inte vet. Jag kanske vet vad jag inte vill. Så en viss knuff i någon riktning tycker jag är viktig. Och också att hitta de här oslipade diamanterna som alla har.

Jag upplever att många känner att de behöver bevisa något. Och då behöver man landa i: vad är det jag behöver bevisa för mig själv? Vad andra tycker är en annan sak. Den tryggheten är svår att förmedla.

Niclas (17)
Går det att skapa den typen av trygg miljö samtidigt som man är i en väldigt KPI-driven miljö? Hur får man ihop det?

Malin (18)
Ja, det tycker jag. Men det passar kanske inte alla med en så tung KPI-miljö med ganska hårda värden. Samtidigt tycker jag att man ska ha roligt på jobbet. Det är en balans: känna trygghet i det jag ska prestera, men också känna att jag kan bidra och påverka.

Och “påverka” betyder olika: för vissa är det att vara med och bestämma, för andra att någon lyssnar. Där behöver man fånga upp: vad innebär det här för dig? Vad är jobbigt med KPI-delen? Hur kan du bli bättre?

Jag märkte också hos mig själv att när jag sålde och vi hade de här KPI:erna, så kände jag: “Jag måste klara dem första dagen.” Jag tävlade med mig själv. Men så finns det också de som känner att de inte räcker till, ofta för att de jämför sig med andra.

Malin (19)
Och KPI:er är synliga – vi ser hur det gick för den och så vidare. Då behöver man också titta mer på kvalitet, inte bara kvantitet, och bryta ner det så att man förstår hur man bidrar till helheten. Vissa dagar är bättre, vissa sämre.

Niclas (19)
Jag tänker att det finns ett moment till här: din egen vilja att sätta dig in i detaljerna. Om du ska coacha 30 personer på en bank behöver du förstå olika typer av svåra samtal och specialfall, och du drivs av att kunna mycket.

Malin (19)
Precis. Jag tror att det är viktigt att förstå helheten – förstå kopplingarna och sätta ihop det. Jag behöver inte kunna allt, men det är en fördel att våga stå där själv.

Och så har det alltid varit. När jag började där jag jobbar nu började jag på kundsidan. Jag hade inget problem att hoppa in i telefonen även om jag inte kunde systemen. Jag coachade i systemet fast jag inte kunde det. Det viktiga är att styra samtalet och känna att jag har kontroll över situationen.

Du behöver inte ha alla svar – du kan säga: “Jag behöver räkna på det här och återkomma.” Och det kan man göra med allt. Det visar bara att man är proffsig. Varför skulle du behöva göra allt direkt?

Men som sagt – jag är nördig.

Malin (20)
Jag tycker det är kul att lära mig mycket, oavsett bransch. Och det gör också att medarbetare, eller mina chefers medarbetare, vill berätta – och vi lär oss otroligt mycket av varandra.

Niclas (21)
Jag tänker att vi går vidare. Du får ändå priset Årets Kraftkvinna. Från svensk handel och livsmedelsbutiker, in i bank, och sedan in i ett kommunalt bolag med fjärrvärme, stadsnät, elnät, energitjänster och allt annat. Vad var det som lockade? Varför hamnade du i energiområdet?

Malin (21)
Jag jobbade på Telefonbanken och sedan skulle vi flytta till en annan ort. Jag hade tänkt att jag skulle söka vidare inom banken och var inställd på det. Men parallellt hade jag också sökt till Umeå Energi – på kundsidan, kundservice.

Jag kände väl att… om jag inte tog Umeå Energi skulle jag alltid undra: “Vad hade hänt?” Och jag vill inte ångra saker. Det betyder inte att jag har svårt att fatta beslut, men när jag väl har tagit dem behöver jag släppa “tänk om”.

Jag tänkte också att bankvärlden och att jobba mer mot elhandel – det är inte så stor skillnad. Och egentligen är det inte det. Absolut, i början hade jag jättesvårt att förstå elnätsavgifter och allt det där, och det var precis de frågor kunderna hade. Men det gjorde det också lättare för mig att både lära mig och att utveckla kommunikationen så att ingen ska känna att det här är en “hygienfaktor”.

Malin (22)
Man ska inte känna sig dum när man har att göra med ett elbolag – det ska vara enkelt. Det tog jag med mig.

Niclas (23)
Och du är där ett antal år innan du går över till att leda distributionsdelen på Umeå Energi. Då kommer du in i ett område med mycket teknik och fysiska förutsättningar. Hur var den övergången?

Malin (23)
Den var ganska enkel. Jag hade jobbat länge på kundsidan och utvecklat mycket – en kundservice som gick från reaktiv till proaktiv, jobbade mer med innesälj om man ska kalla det så, och support. Jag hade jobbat med alla nyttorna och varit med i mycket processkartläggningar. Kundservice är lite navet. Så för mig kändes det ändå enkelt – hemmavant.

Sedan är det klart att det är superviktigt i drift och distribution: mer lagar, regler och styrning. Jag fick frågan och kände att det här är något jag måste tacka ja till. Vi hade haft några omorganisationer, så det blev också en trigger: “Okej, hur kan jag effektivisera? Hur kan jag…” Jag brukar säga att jag jobbar bort mig själv. Jag jobbar mycket transformativt, och det är väl där jag hamnar.

Malin (24)
Men det handlar inte bara om energi – det handlar om hur samhället funkar över tid: el, värme, fiber. Det är inte separata nyttor. Och eftersom jag också varit i kundvärlden så ser jag hur allt hänger ihop. Därför kändes det superkul att få vara med på den delen i stället.

Niclas (25)
Vi i branschen tenderar att rekrytera ur de egna leden. Här kommer du som en unik fågel från andra branscher. Om jag skulle “normsätta” en distributionschef så är det någon som jobbat i 20 år och kan alla kabelskåp som står på tur. Hur har det varit att bryta den normen?

Malin (25)
Det är klart att det finns en stolthet i yrket. Historiskt har man ofta jobbat länge i “skrået” och sedan blivit chef. Och här ser vi en förflyttning i samhället också.

Jag har hamnat i situationer där jag behöver bevisa att även om jag inte kan just det kabelskåpet, så förstår jag helheten. Jag är nyfiken, jag frågar – och det gör att jag kan de här grejerna också. Sen om du ber mig byta något, nej, det kan jag inte – och jag ska inte kunna det.

För mig är det viktigt att bygga att alla hör ihop: vi har olika arbetsuppgifter, och vi skapar förtroende i det. Det har inte varit jättelätt alla gånger, särskilt när kollegan blir chef och någon har jobbat länge.

Men du nämner kompetens. Jag tänker också på kompetensförsörjningen.

Malin (27)
Jag tror att det är en av de mest avgörande framtidsfrågorna just nu. Tidigare hade vi ändå ett bra inflöde. Nu är konkurrensen mycket större, och det handlar inte bara om hur vi rekryterar, utan hur människor vill stanna över tid. Branschen behöver växa snabbt.

Vi behöver släppa idén om att alla ska kunna allt och orka allt. Vi behöver jobba i team där kompetenser kompletterar varandra. Det är så vi kan gå framåt – för vi måste säkra samhällsviktiga leveranser och bygga en bra mix.

Niclas (27)
I nomineringen understryks både frågan om jämställdhet – med en tydlig övervikt av män i den tekniska delen – och mångfald. Branschen behöver rekrytera tiotusentals personer. Vi måste titta bredare. Hur har du tagit dig an den uppgiften?

Malin (28)
För mig har det varit viktigt även på kundsidan. Där var det kvinnodominerat och jag var aktiv i att vi behövde få in fler män, just för att skapa en mix.

Och mångfald är inte bara man och kvinna – det handlar om bakgrunder, erfarenheter, perspektiv, oavsett kön. På distribution och infrastruktur har vi försökt jobba mer aktivt med att se mixen i teamet och att bygga det över tid.

För det är inte bara en siffra. Vi måste säkerställa att människor kan stanna över tid också. Branschen är mansdominerad och den är också byggd för män – alltifrån skyddskläder till verktyg. Det behöver vi utveckla. Det betyder inte att kvinnor inte kan använda verktygen, utan också att män ska hålla över tid. Det finns mycket att förbättra.

Niclas (29)
Det finns de praktiska hindren: storlekar på skyddskläder, verktyg som passar olika kroppar. Men många hinder för jämställdhet och mångfald är osynliga – djupt i kulturen. Hur tar man sig an de osynliga problemen för att skapa inkludering som håller?

Malin (30)
Det viktigaste är att skapa möjlighet till dialog – och att man vågar ta den. Det tror jag är jätteviktigt. Och att vi jobbar med att förstå varandras olikheter. Jag tycker att beteenden och människor och var de kommer ifrån är intressant, och då behöver jag locka fram det.

Det är inte alltid naturligt om man bara “är här och gör sitt”. Vi behöver bygga relation, inte bara profession. Bryta ner det. Vi jobbar mycket med den typen av dialoger, och jag tror det är jätteviktigt. I början kan några tycka att det är löjligt, men om vi börjar målsätta det och faktiskt tittar på de grejerna, då får vi något att jobba med.

Och vi behöver tänka att det tar tid. Vi kommer aldrig kunna ändra allas värderingar, men vi kan skapa ramar: policys, överenskommelser, och teamavtal.

Malin (31)
Och verkligen säkerställa att alla vågar vara sig själva, vågar säga vad de tycker, tänker och känner – utan att det blir repressalier.

Niclas (31)
Hur tänker ni inför omställningen i Umeå – med bland annat stora industrisatsningar som kan leda till snabbt ändrade volymer, storlekar och platser för distribution? Hur påverkar en sådan samhällsomvandling arbetsplatsen, tempot och förutsättningarna att jobba hållbart över tid?

Malin (31)
Just nu är det lite ogreppbart för medarbetarna, skulle jag säga. Vi pratar mycket om det och det kan hända väldigt mycket. Oavsett vilken nytta vi tittar på behöver vi göra en förflyttning och jobba annorlunda – förändra.

Jag skulle säga att det finns mycket nyfikenhet. Men när man kommer närmare och det blir mer konkreta delar som ska in i organisationen, då blir det mer traditionell förändringsledning. “Alla vill förändras”, men när man inser att det påverkar vardagen blir det jobbigt – ekorrhjulet, och så vidare.

Därför är det viktigt: vad kommunicerar man nu, och när kan man börja involvera? Just nu är det mycket nyfikenhet och det händer jättemycket, men det är svårt att greppa. Det behöver vi som ledare successivt matcha in.

Niclas (32)
Du nämner att du försöker släppa beslut och inte älta. För det är inte bara industrisatsningar – elnäten behöver bli mer proaktiva, regelverket förändras, kunder ställer nya krav. Det gäller fjärrvärme också. Du kommer in i en organisation där el och fjärrvärme är samlat. Hur hanterar du de här frågorna? Du har jobbat mycket på kundsidan, så jag tänker att du är kundorienterad – samtidigt som tekniska organisationer historiskt kan vara mer inåtblickande.

Malin (33)
Vi har ändå gjort ett ganska bra jobb med att prata om kunden i fokus. Men kund i fokus ser olika ut för mig jämfört med den som är ute i gropen och gräver. Samtidigt finns det en kundmognad i organisationen.

Men elektrifieringen gör att vi behöver göra jättemycket på kort tid. Systemen måste vara stabila. Fjärrvärme: där kanske kunderna inte trycker lika hårt, men klimatansvar och effektivisering ökar. Om vi ska vara relevanta i framtiden behöver vi utveckla och ta klimatansvar. Fiber och bredband: uppkoppling är kritisk.

Vi går från ett tryggt samhällsnyttigt bolag till att vara ett bolag som måste stå där oavsett vad som händer. Den fart det kräver är jobbig för medarbetare – och för ledare – eftersom vi samtidigt ska jobba mot framtiden och hantera nutid.

Malin (35)
Vi jobbar i olika nivåer, eller horisonter. Där är det viktigt att bygga trygghet: “Här och nu är det det här ni ska göra”, och inte måla upp visionen för mycket så att man skapar stress. Det kan vi chefer bära, och lägga taktiken därefter.

Niclas (35)
Hur viktigt är struktur: processer, organisation, styrning, mål, KPI:er – vad spelar det för roll?

Malin (35)
Det spelar roll. Men det finns olika lager. Vi behöver KPI:er, men vi behöver också kunna följa upp dem och se den röda tråden från ledning till medarbetare. Där tror jag att vi behöver bli bättre. Att jag förstår att när jag gör det här så kopplar det till det där.

Vi behöver ha rätt organisation, men organisationen i sig “gör” det inte. Vi måste också kunna jobba tvärfunktionellt. Men vi behöver skapa trygghet i att vi är på väg någonstans. Om vi gör omorganisationer kan det bli jobbigt, men om vi visar riktning blir det lättare.

Niclas (36)
I nomineringen nämns också att du ger mod till andra kvinnor att våga vara den ledare som fattar beslut i målkonflikter. Vad tror du gör att du blir sedd för den förmågan?

Malin (37)
Jag lever som jag är. Det är lätt att säga och kan låta flummigt, men för mig är det viktigt att vara genuin – någon man kan känna sig trygg med. Det kommer av att leva som jag lär.

Och att våga vara trygg i beslut. Jag kan också ha ont i magen och sova dåligt. Då behöver jag landa i mitt rättspatos och vara sann mot mig själv. Jag måste våga stå där även om halva gruppen tycker att beslutet är dåligt. Samtidigt behöver jag kunna ta emot, lyssna, resonera, och så komma fram till något.

Det är lite som coachning: det viktiga är att medarbetarna känner sig hörda. Jag försöker också forma ledare som i sin tur har medarbetare: att vara nyfiken. Tanken är inte att ha rätt, utan att vi ska förstå målbilden tillsammans. Vi kan också komma överens om: “Vi testar det här”, och så utvärderar vi. Då blir man delaktig. Ibland behöver man också säga: “Så här är det.”

Och då tittar jag på: vem är publiken? Vilka argument kommer? Vilka oroligheter finns? Så jag anpassar kommunikationen så att den blir så samlad som möjligt.

Niclas (39)
Du får ursäkta att jag problematiserar, men: du kommer in som chef över en teknisk organisation utan att vara ingenjör, med bakgrund från andra branscher. Vad har du behövt för typ av stöd runt omkring dig? Hur reflekterar du över det?

Malin (40)
Det är klart att jag inte gör det själv – vi gör det tillsammans. Jag vet saker, du vet saker, vi har bilden tillsammans. Jag behöver dig.

Jag försöker vara den ledare jag själv vill ha, och ställer också krav på mina ledare: att jag behöver någon som står bakom ryggen om det blåser. För mig är det viktigt att känna: “Jag tror på dig.” Sen om jag gör fel… då vill jag ha en ledare som inte går fram och “tar makten” eller delar ut reprimander, utan coachar i bakgrunden: “Säg så här i stället.”

Jag vill att vi inte ska bygga makt på fel sätt. Jag behöver tryggheten att kunna resonera och vara människa. Jag har inte bra dagar heller och jag gör misstag hela tiden. Men jag behöver inte en ledare som skäller – jag vet själv när jag gjort fel. Då kan vi komma överens: “Okej, hur går vi vidare?”

Och min bakgrund är att jag ofta kastat mig in i saker. Det har gjort att jag inte fastnar i tvivel. Det tycker jag är viktigt även för medarbetare: att se att “du klarar det här” – och ha det där bollandet.

Niclas (41)
Jag antar att du med den breda erfarenheten också har gått på en hel del nitar genom karriären.

Malin (42)
Ja, verkligen.

Niclas (42)
Vad har de spelat för betydelse? Hur ser du på smällar i dag?

Malin (42)
I början var det jättejobbigt. Ung och högpresterande – jag kommer nog aldrig sluta vara driven – men när jag var ung var det svart eller vitt. Då kände jag: “Jag kan inte hålla på så här.” Allt är inte på liv och död.

Jag började rannsaka och göra “retro”: vad hände? Vad kan jag ta ansvar för? Det kan jag inte blunda för. Vad var onödigt? Hur ser jag till att det inte händer igen? Men också: vilka förutsättningar hade jag? Har jag hamnat i en situation där jag inte gjort rätt, men där jag inte heller haft alla förutsättningar?

Så jag ser det inte som misslyckande. Jag kan ha mål, men de kan få vara längre bort också. Därför är det inte på liv och död.

Niclas (43)
Om vi tänker bredare om branschen: kompetensförsörjning, jämställdhet och mångfald – hur attraherar vi människor som både kommer in och stannar över tid? Vad är nyckeln för att lyckas med elektrifieringen?

Malin (44)
Jag tror att nycklarna börjar i skolan. Hur får vi ungdomar att vilja gå in i branschen? Hur gör vi den attraktiv? Och vi behöver titta på hur det var tidigare: hur kom folk in? Hur gör vi det annorlunda i dag?

Det är mycket kompetens vi behöver snabbt. Vi kanske behöver andra typer av lärlingsupplägg. Hur får vi in fler personer på kort tid? Det ställer krav på organisationer och företag.

Och vi har skolor som stänger och skolor som har svårt att få sökande. I den åldern är det svårt att veta. Men hur kan vi jobba med omställning? Hur kan vi jobba med dem som kommer till Sverige och vill jobba – var hittar vi dem?

Vi har jättemånga roller som blir svåra att ersätta. Hur får vi någon att söka till automationstekniker, till exempel? Vi behöver väldigt många. Och för att de ska stanna behöver vi bygga ett tryggt företag, för konkurrensen är hög. Då är det lätt att byta arbetsgivare. Vi behöver också mer skolsamarbeten.

Niclas (45)
Alltså: slå upp portarna för fler olika ingångar?

Malin (45)
Ja. Validering tror jag är jätteviktigt. Och jag förstår att branschen inte är “tvärenkel” att komma in i. Men om vi har bättre valideringsmöjligheter – att man får se det över tid och bygger ett annat utbildningskoncept – så tror jag att det är viktigt. Att vi inte bara håller oss till det traditionella.

Niclas (46)
Om vi går tillbaka till Umeå Energi: du är en av ledarna som ska ta bolaget in i en mer dynamisk framtid. Vad skulle du säga att dina mål – eller era mål – är?

Malin (46)
Det är jätteviktigt att samverka över gränserna. Det är inte så att vi inte gör det inom Umeå Energi, men jag menar också att vi behöver samverka med andra organisationer, branscher och sektorer. Vi behöver dela perspektiv på ett annat sätt.

Vi är vår egen lilla ö, men vi är också en del av konkurrensen. Samverkan finns, men vi kan göra mer. Utifrån det vi behöver göra för att förflytta samhället, men också världsläget – där vi behöver jobba mer med beredskap och redundans – har vi ett regionalt samhällsansvar. Vi behöver se det stora perspektivet: hur får vi det att funka?

Niclas (47)
Okej. Priset du har fått – hur kan du använda det för att driva frågan? Både att öppna dörrar, skapa nya samverkansformer och ändra praktiska förutsättningar på arbetsplatsen så att den passar fler – och koppla det till kompetensattraktion?

Malin (47)
Med vinsten får jag förmånen att kunna prata på olika ställen och lyfta perspektivet. Det är det jag kan bidra med. Jag tycker att det är viktigt att nyttja året som kraftkvinna och synas i så många forum jag kan. Men också driva frågan internt – och det gör vi.

Samtidigt är det en stor fråga. Det är inget jag klarar själv. Jag vet att många jobbar med den, och jag tror att vi skulle kunna jobba ihop mer än vi gör i dag.

Niclas (48)
Till sist: om det sitter både killar och tjejer som är på väg ut ur sin utbildning och ska ut på arbetsmarknaden – vad skulle du ge för råd? Vad skulle du säga till dig själv om du satt där i dag?

Malin (48)
Jag skulle säga: var inte för hård mot dig själv. Det är bra att ha mål, men det är också bra att ha delmål. Det är jätteviktigt. Jobba med självledarskapet: vara närvarande i varför jag känner som jag gör, vad kan jag förändra, och så vidare.

Och jag tror det är viktigt att hamna i sammanhang där man kan utvecklas – inte bara i sammanhang som är jobbiga. Att hitta personer som kan hjälpa en att lyckas och lyfta. Men också vara en del av det själv och bredda sitt sammanhang.

Niclas (49)
Du har en väldigt tydlig ton genom hela intervjun: en reflektiv förmåga, att jobba med sig själv och se sig själv ur olika perspektiv. Jag vet att du också gått UGL. Om man vill bygga den här reflektiva förmågan – hur hittar man den? Vad har varit nyckeln för dig?

Malin (50)
Jag har behövt jobba mycket med mig själv. Och jag tror att det är viktigt att ha någon att prata med – någon som är ärlig och kan säga: “Det där är vad du känner. Släpp det.”

För mig handlar det mycket om att checka in och checka ut. Jag reflekterar när jag kör till jobbet och när jag kör hem. Jag jobbar mycket med självreflektion. Och vid längre ledigheter tycker jag att det är viktigt att göra “bokslut”. Det låter kanske konstigt, men det funkar för mig.

Det här har inte varit lätt. Det har kommit genom saker som inte gått bra – eller saker jag kan utveckla. Det är lätt att fastna i sitt eget huvud och måla upp saker. Därför har jag börjat bryta ner det. Jag tycker det funkar, så jag fortsätter. Men det är mycket självledarskap.

Niclas (51)
Intressant. Malin, det var jättekul att ha med dig här i podden. Du underströk verkligen de beteendevetenskapliga, mjuka delarna av att få en arbetsplats att fungera. Vi pratar ofta om hårda termer och fysiska saker för att få energisystemet att fungera – men den här pusselbiten är central. Visst håller du med?

Malin (51)
Absolut. För att hålla över tid behöver vi se att det inte handlar om den som kommer snabbast i mål – utan om att vi kommer i mål. Därför är det viktigt att ha helheten och inte missa en del av den. Det går inte.

Niclas (51)
Det får bli bra avslutande ord. Tack igen för att du tog dig tid att vara med här i Energiestrategipodden, och lycka till framöver.

Malin (51)
Tack så mycket.

I avsnittet av Energiestrategipodden gästas Niclas av Malin Karlson, som utsetts till Årets Kraftkvinna. Samtalet tar avstamp i att energiomställningen inte bara är en teknisk och affärsmässig fråga – en av de största flaskhalsarna är människan. Branschen behöver rekrytera tusentals tekniker och ingenjörer de kommande åren, samtidigt som konkurrensen om talangerna ökar. Mot den bakgrunden blir jämställdhet, mångfald och inkluderande ledarskap inte “mjuka sidospår”, utan centrala förutsättningar för innovationskraft, förmåga att växa och för att människor ska vilja stanna.

Motiveringen till priset lyfter Malins sätt att kombinera mod, tydlighet och uthållighet med omtanke, struktur och hjärta. Hon beskrivs som en ledare som bygger människor lika mycket som verksamheter: hon skapar trygghet, lärande och ansvar, coachar både män och kvinnor och formar team där olikheter ses som en styrka. Malin blir rörd av motiveringen, men betonar att hon inte drivs av titlar. Hon upplever att hon snarare följt det som känts rätt i magen – och att resan tagit tid och format henne.

Malin berättar om en karriär som präglas av nyfikenhet och att våga kasta sig in i det okända. Hon började i handeln, fick tidigt ansvar och var med och startade en internetbutik i en ICA-miljö långt innan e-handel var självklar. Senare gick hon chefsaspirantutbildning inom Coop och fick uppdrag att vända butiker med problem, ofta i mindre orter. Där lärde hon sig vikten av att komma in “mjukt”: lyssna in medarbetarnas bild utan att värdera, skapa förtroende och göra förbättringar tillsammans. Hennes syn är att förändring inte sker genom att en “expert” pekar med hela handen, utan genom att få människor med på tåget.

Efter handeln gick hon till bankvärlden och utvecklade en tydlig coachande ledarstil. Hon beskriver hur många inte gärna erkänner osäkerhet och hur coachning handlar om att skapa trygghet, anpassa ledarskapet efter individen och hjälpa människor att själva formulera vad de vill förändra. I en KPI-styrd miljö menar hon att det ändå går att bygga trygghet – genom att bryta ner mål, prata kvalitet (inte bara kvantitet) och skapa utrymme för delaktighet och utveckling.

Till slut tog hon steget till Umeå Energi, först på kundsidan och senare som distributionschef med ansvar för bland annat värme/kyla, bredband och servicetjänster. Hon beskriver övergången som naturlig eftersom kundservice ofta blir navet i processer, men betonar samtidigt att tekniknära verksamhet innebär fler regelverk, högre krav och ett större samhällsansvar. I en tid av elektrifiering och snabb samhällsförändring behöver energibolag både hantera dagens drift och bygga för framtiden – något som kan skapa stress. Malins ledarskap handlar därför om att skapa struktur och riktning utan att överbelasta medarbetare med för mycket “framtidsvision” i vardagen.

När samtalet handlar om jämställdhet och mångfald lyfter Malin både synliga och osynliga hinder. De synliga kan vara allt från skyddskläder och verktyg som inte är utformade för olika kroppar. De osynliga sitter i kultur och normer. Nyckeln, menar hon, är dialog: att våga prata om olikheter, bygga relation och skapa teamöverenskommelser där alla kan uttrycka vad de tycker och känner utan repressalier. Hon betonar också att kompetensförsörjningen kräver bredare ingångar – bättre validering, fler lärlingsspår och ökad samverkan med skola och andra aktörer.

Avslutningsvis ger Malin råd till unga på väg ut i arbetslivet: var inte för hård mot dig själv, sätt delmål, jobba med självledarskap och sök sammanhang där du kan utvecklas tillsammans med personer som vill att du ska lyckas. För henne är reflektion en tränad förmåga – att checka in och checka ut, göra “bokslut”, prata med någon som vågar vara ärlig – och att se misstag som lärande snarare än misslyckanden. Samtalet landar i att energiomställningen kräver både teknik och människor: det är helheten som gör att vi håller över tid och faktiskt kommer i mål.