#333 - Anna Broeders , Switch to Sweden

**Niclas (00)**

I över 300 samtal här i Energistrategipodden har jag pratat om olika aspekter av energibranschen – genom nät, produktion, kunder, ny teknik. Men väldigt lite om en grundläggande fråga: vem som faktiskt ska göra jobbet i omställningen. Sanningen är att energibranschens utmaning inte bara handlar om kilowattimmar och investeringar, utan såklart om människor. Och nu är vi i ett läge där de svenska resurserna inte längre räcker till. Därför vill jag prata med **Anna Broeders** som leder Switch to Sweden, ett projekt som hjälper svenska företag att hitta internationella talanger. Hon beskriver hur högutbildade ingenjörer redan finns här men inte får chansen och hur ljudskapet* kan växa och få möjligheter när man väl öppnar dörren mot världen. Vi talar alltså om möjligheterna, men också om rädslorna och den tröghet som kan bromsa utvecklingen. För om framtidens energibolag ska byggas av händer från länder som ännu inte står på svensk mark, vågar vi då tänka mer globalt när vi planerar för vår nästa rekrytering? Kul att ha dig med. Sådär – **Anna Broeders**, Talent & Community Manager på **Linköping Science Park**. Välkommen till Energistrategipodden.

**Anna (01)**

Tack så mycket.

**Niclas (01)**

Ett liv vikt åt rekrytering, kompetens – definitionerna därav – och möjligheterna och fördelarna av att jobba långsiktigt med frågorna. Vad är det som för in en människa som dig på det spåret?

**Anna (01)**

Som mycket annat – slumpen, så klart. Jag läste HR-programmet på **Linköping University**. Hade alltid tänkt bli lärare, men insåg att det här med att få människor att utvecklas och att hitta rätt person till rätt plats är ett spännande område. Jag halkade in i techsektorn och började jobba med rekrytering där. Techsektorn är spännande för att det händer väldigt mycket. Det finns många utmaningar i världen i dag och mycket av det kan lösas inom techsektorn. Sedan lite mer än **ett** år tillbaka jobbar jag på **Linköping Science Park** som Talent & Community Manager och ansvarar för alla våra insatser kopplat till kompetensförsörjning. Vi finns till för techsektorn i Linköping, framför allt för drygt 600 bolag, och skapar förutsättningar för att de kan växa. Ett stort hinder för att växa i dag är brist på kompetens. Nu jobbar jag mycket i techsektorn, men det är inte bara tech som lider av den bristen – den är bredare. Genom olika steg jobbar jag också med frågan på nationell nivå. Det gör vi ganska mycket i Linköping. Vi brukar säga: det som är bra för Linköping är bra för Sverige och vice versa.

**Anna (02)**

Så kan vi göra insatser på nationell nivå, så gör vi det gärna.

**Niclas (02)**

Precis, men beskriv – ni fick ju också ett regeringsuppdrag. Hur kom det sig att ni fick det? Vad var det för uppdrag?

**Anna (03)**

Kompetensförsörjning har varit en av våra kärnprocesser i tio år. Just eftersom bristen på kompetens är ett stort hinder för företag att växa. Vi jobbar på många fronter – från att inspirera barn och unga till att jobba med livslångt lärande, så att de som redan är anställda utvecklar sina kompetenser. Men ett stort fokus har varit internationell kompetens. Ser man till behovet i Sverige är vi övertygade om att det kommer behövas många pusselbitar för att lösa det – en av pusselbitarna är internationell kompetens. Vi började jobba mer och mer med det och 2022 fick vi ett nationellt program som heter **Switch to Sweden**, finansierat av **Vinnova**. Fokus är att vi har många internationella masterstudenter och forskare som medvetet kommer till Sverige för att plugga eller forska. Inom Switch to Sweden gjorde vi 2022 en undersökning som visade att **70 %** av masterstudenterna vill stanna i Sverige, men bara **20 %** gör det.

**Anna (04)**

Det finns alltså en jättestor potential i den målgruppen – att få dem att stanna och att matcha dem med näringslivet. Forskning vid **Linköping University** visar att omkring **70 %** av jobben i Sverige tillsätts med hjälp av kontakter. Masterstudenter och forskare hamnar ofta i en bubbla på lärosätet där kontaktnäten inte är så stora. Inom Switch to Sweden jobbar vi därför med ett **matchmaking-verktyg** som kopplar ihop arbetsgivare och talanger. Vi bedriver inte rekrytering – finns det en match som godkänns av både företag och talang är önskan att man ses 20 minuter digitalt, för att börja bygga relationer.

**Niclas (04)**

Som jag förstår finns det två spår i Sveriges arbetsmarknadspolitik, givet grundförutsättningen att vi saknar människor för att klara den industrialisering vi vill se. Kontexten till varför jag vill prata med varandra är starkt kopplad till elektrifieringen och omställningen. Vår bransch – energi – kräver tiotusentals, om inte hundratusentals, människor som ska in i sektorn. Då kommer satsningar på STEM-utbildningar och yrkes-/yrkeshögskoleutbildningar. Men de två spåren räcker bara så långt. Vi har inte tillräckligt med personer i Sverige för att bemanna alla roller vi behöver. Vi behöver ett tredje spår där vi hittar personer utomlands. Det du säger nu slår mot uppfattningen om meritokrati i Sverige – att vi är jämställda och tjänstemannamässiga i hur vi rekryterar. Men du menar att det inte riktigt funkar så i praktiken, eller?

**Anna (06)**

Man skulle gärna säga att företagen rekryterar brett. Men det vi upplever är att man ofta ser ett kompetensbehov och behöver fylla det nu. Då är det lättare att rekrytera någon i närheten som man vet funkar och som har exakt den kompetens man behöver i dag. Det gör att man tenderar att rekrytera likasinnade. Samtidigt utvecklar många bolag – både i energibranschen och tech – produkter som nyttjas av en global population. Då är det superviktigt att den mångfalden också syns internt.

**Niclas (06)**

Vad gäller i dag? Man hör mycket i nyheterna om krav på personer som kommer till Sverige för att jobba. Mycket kanske gäller den generella arbetsmarknaden. Inom energibranschen är mycket högspecialiserat – elkraft, digitalisering, etc. Hur står det till med det i dag?

**Anna (07)**

Det finns många vinklar. Ser man till det myndighets- och processmässiga finns det i dag krav på att om man kommer från tredjeland (utanför EU) måste man tjäna minst **80 % av medianlönen** (cirka **28 000 kr/mån**) för att få arbetstillstånd. Som arbetsgivare måste du kunna visa att lönen betalas. Vill du rekrytera från tredjeland måste annonsen också synas på **Platsbanken** i minst **10** dagar – annars kan du inte lämna in en fullständig ansökan till **Migrationsverket**. Sedan handlar det om var du hittar kompetensen och hur du marknadsför dig utomlands. Inom **Switch to Sweden** undviker vi en del hinder eftersom talangerna redan finns här. Att flytta till Sverige handlar också om familjen – ”happy spouse, happy house”. Är båda nöjda stannar man; om en partner inte kommer in på arbetsmarknaden ökar risken att man lämnar. Bra skolor och boende är också viktigt. Sverige har högt anseende internationellt – långt fram i hållbarhet och hög innovationstakt – det lockar. ”Röda stugan med vita knutar” och att kunna bo ”in the middle of nowhere” lockar också. **Svenska institutet** jobbar mycket med att marknadsföra Sverige som karriärdestination.

**Niclas (09)**

Många som lyssnar jobbar kanske på ett energibolag eller som leverantörer in i branschen. Varför är det här viktigt för dem? Varför ska man strategiskt börja tänka på rekryteringsbehov utanför de normala kanalerna – kontakter, LinkedIn, etc.? Hur passar detta in som en strategisk pusselbit för en aktör på en rörlig marknad?

**Anna (09)**

Har du gjort dina vanliga steg – LinkedIn, nätverk – och ändå inte hittar spetskompetensen, då ökar chansen betydligt om du blickar utanför Sverige. Vi brukar säga: när det gör tillräckligt ont att inte hitta rätt kompetens, då börjar företag blicka utåt. Eller när du behöver en specialist inom ett smalt område som kanske inte ens finns i Sverige. Då behöver vi gå utomlands. Det löser ett akut kompetensbehov, men det finns också forskning som visar att internationella experter kan öka innovation och produktivitet i ett företag med **6–11 %** på **2–3 år**. Effekten är extra stor hos små och medelstora företag. Det tar ofta lite längre tid vid relocation innan man är uppe i full kapacitet – mycket ska falla på plats – men när man är ”up and running” ökar produktiviteten.

**Niclas (11)**

Vad är din krassa bedömning av bolagens förmåga att se de här fördelarna? Jag kan måla upp hinder: svenska som internt språk, ”bök” att gå över till engelska, homogena grupper där fikapauserna är enkla. Hur spelar sånt in strategiskt?

**Anna (11)**

Det spelar mycket in – och vi behöver modigare företag. Om en ”talang” bara är någon stöpt i en tajt mall, ja, då är det kompetensbrist. Vi behöver mod att se bortom det. Språk hindrar inte som förr – i dag kan du översätta säkerhetsinstruktioner på sekunder med AI. Men man måste ta det på allvar internt. Stötta team som tar emot internationell talang – till exempel med engelska. Se över vad ni kan stötta internt.

**Anna (12)**

Vi ser bolag som tar strategiska beslut: ”allt är på svenska – nu ställer vi om och börjar rekrytera internationellt”. Andra hittar en expert som inte kan svenska och får snabbt anpassa sig för att den personen ska landa väl.

**Niclas (12)**

Ta Hitachi som exempel – de växer kraftigt. Rimligen svårt att hitta all kompetens i Sverige. Finns positiva exempel som visar kopplingen mellan tillväxt och förmågan att ta emot folk?

**Anna (13)**

**Hitachi** är ett fantastiskt exempel. Jag var på ett event där **Martin Sandgren** var på scen för en vecka sedan och sa: ”Vi har inte problem med att rekrytera. Vi kan rekrytera den kompetens vi behöver.” De rekryterar internationellt. I **Ludvika** finns till och med cricketlag osv. De ser bortom språkkrav och inser att det aldrig går att lösa med enbart svensk kompetens.

**Niclas (13)**

Ur ditt perspektiv – Hitachi är globalt. I Sverige finns många som verkar mest nationellt. Är internationell rekrytering relevant för ett företag med kanske 200 anställda? Hur gör man om man har svårt att rekrytera lokalt?

**Anna (14)**

Inom **Switch to Sweden** har vi jobbat med detta i fyra år. **Startups** är ofta globala dag ett och har inga problem att rekrytera internationellt.

**Niclas (14)**

Man kan vara fem personer och ändå ha det så?

**Anna (14)**

Absolut. Det finns många startups med fem personer och fem nationaliteter. Mer utmanande är traditionella små och medelstora företag som funnits i 20–40 år. Ofta är det individdrivet – en rekryterande chef som inser att teamets behov kräver internationell rekrytering – eller HR/VD som lägger en strategi. Mycket händer även nationellt. Du nämnde regeringsuppdrag: sedan drygt **ett och ett halvt år** finns **Work in Sweden** som samlar tio myndigheter och **Business Sweden** kring internationell rekrytering och hur vi gör processen smidigare – både för arbetsgivare och talanger. Gamla myter lever kvar, t.ex. att handläggningstider hos Migrationsverket alltid är 6–9 månader. Nu finns ett **servicelöfte**: om ansökan är komplett ska ärendet hanteras på cirka **30 dagar** – ofta kring **20** eller ännu kortare. Mycket görs för att förenkla. Därför tog vi fram **The Insider’s Guide to Recruiting International Talent** – en handbok för arbetsgivare, med myndighetssteg och mjuka delar: hur förbereder vi teamet, hur ser vi till att personen trivs?

**Niclas (16)**

Vi behöver inte gå in i detalj, men mina fördomar handlar om administrativa och juridiska hinder. Det kan vara svårt även för en EU-medborgare att få personnummer och komma in i systemen. Men du menar att inlärningskurvan är snabb och inte oöverstiglig?

**Anna (17)**

Precis. Inom **Switch to Sweden** och **Work in Sweden** ser jag stark vilja hos myndigheter att göra det enkelt – och att samverkan mellan myndigheter är där vi hämtar hem mest: att Migrationsverket förstår vad som händer i nästa steg hos Skatteverket eller Försäkringskassan, så att hela processen blir smidig.

**Niclas (17)**

Så vi har en fråga som är avgörande inte bara för tillväxt – vi saknar ju folk – utan även för produktiviteten. Mindsetet att öppna upp ökar effektiviteten när vi ser över processer och skapar bra miljöer.

**Anna (18)**

Absolut. Du får in nya perspektiv du annars missar. Det stärker tillväxt, produktivitet och konkurrenskraft – bättre produkter genom större mångfald i teamen.

**Niclas (18)**

Vad är argumentet emot? Vi ska ju också hantera hög arbetslöshet, runt 9 %. Hur ser du på den delen?

**Anna (18)**

Det är lite äpplen och päron. Självklart måste vi jobba med dem som står långt från arbetsmarknaden i Sverige. Men vi måste tänka **både och**. Här och nu behöver vi lösa spetskompetens – genom att få barn och unga intresserade av STEM, attrahera internationell kompetens, satsa på yrkeshögskolor – samtidigt som vi skapar förutsättningar långsiktigt för dem som står långt från arbetsmarknaden. Det är inte antingen eller.

**Niclas (19)**

En annan utmaning synliggjordes kring Northvolt i Skellefteå: stora internationella rekryteringar och sedan konkursrisker, omställningar och människor som måste tas om hand. Går det att säga något om lärdomar?

**Anna (20)**

Det finns mycket att lära, och Skellefteå har gjort stora insatser – både i uppväxling och nu i efterdyningarna. På individnivå: människor som flyttat från t.ex. Indien till Skellefteå vill ofta stanna. Det är viktigt att vi kan behålla talangerna. **Hitachi** har rekryterat en del. Nu är det positivt med ny ägare till Northvolt som behåller talanger. Processmässigt har det varit svårt: ditt tillstånd har varit knutet till arbetsgivaren – går arbetsgivaren i konkurs har du **tre månader** på dig att hitta nytt jobb.

**Niclas (21)**

Tre månader?

**Anna (21)**

Tre månader. Det är tufft. Många har kunnat stanna och många kan nu gå in i det nya bolaget. Det kommer dessutom ett **EU-direktiv (Single Permit)** där tillståndet inte blir lika hårt knutet till en specifik arbetsgivare – regeländringar väntas under våren.

**Niclas (21)**

Okej – både processutveckling och förenklingar som gör att personer som väl kommer hit också kan stanna, utan att vara bundna till en enskild arbetsgivare. Samtidigt vet vi att många energibolag står inför stora rekryteringsutmaningar, utbildningsplatser står tomma och pensionsavgångar närmar sig. Det här blir akut. Vad behöver man göra – dag ett – om du vore HR-chef i ett energibolag?

**Anna (23)**

Kartlägg vilka kompetenser du behöver framåt. Det är inte lätt att tänka 3–5 år, men gör ett försök. Vilka pusselbitar kan fylla behoven? Vissa via yrkeshögskola, andra kräver internationell kompetens. Väljer du internationellt: samla kunskap – vår **guide** hjälper med processer och ”mjuka” delar. Förbered team och rekryterande chefer, förankra att ni välkomnar internationell talang. Det finns mycket **stöd**: Sverige har länge haft starka lokala och regionala satsningar. Är du i Västerås – kolla vilket stöd som finns där. **Göteborg** ligger långt fram (Move to Gothenburg sedan 2016, nu även **International House**). Myndighetssidan hjälper också: **Arbetsförmedlingens EURES** för rekrytering inom EU; olika finansieringskällor; **Migrationsverket** har informatörer som gärna tar ett inledande möte; **Svenska institutet** har marknadsföringsmaterial för att bygga arbetsgivarvarumärket internationellt. Och i det lilla: börja utmana dig själv. I en rekrytering – ta in **minst en** internationell kandidat till intervju. Du måste inte anställa, men du får nya perspektiv.

**Niclas (25)**

Det du säger är att man inte står ensam – det finns stöd för onboarding och retention. Det kan kännas som ett stort ansvar för arbetsgivaren. Vad finns det för hjälp?

**Anna (26)**

Lokala och regionala aktörer erbjuder aktiviteter och praktisk hjälp: hur man bor, skolor, etc. Sen handlar det om kultur – i Sverige går vi ofta hem efter jobbet. Var lite **skönare**: bjud hem på middag. **Föreningslivet** är starkt – en viktig dörröppnare. Du behöver inte hålla handen i två år – bara öppna dörren till fotbollsklubben, kören, vad det nu är – så bygger talangen egna nätverk.

**Niclas (27)**

Har man sett effekter när bolag tar in sin första internationella talang?

**Anna (27)**

Verkligen. Ofta sätter man en **buddy**/fadder – inte ovanligt även för svenska nyanställda – men här med utökat uppdrag: visa närmaste matbutik, var vi äter lunch, etc. Ett exempel i guiden är **Sylog West** som rekryterar mycket från Sydamerika och ordnar middagskvällar där man bjuder på mat från olika länder – win-win. Det finns till och med ett ”hej-index” i olika städer – hur ofta man säger hej. Det handlar i grunden om hur inkluderande vi är.

**Niclas (29)**

Jag sitter i en arbetsgrupp på ett energibolag som tagit in sin första internationella kollega och säger: hörni, vi måste bli lite **skönare** så att Rodrigo eller Claudia trivs. Vi behöver faktiskt umgås mer.

**Anna (29)**

Ja. Säg det! Många skrattar, men skapa förutsättningarna. Fikapausen är viktig – hoppa inte över den. Kaffemaskins-snacket är superviktigt, både för innovation och inkludering.

**Niclas (29)**

Har vi siffror? Vad är den konkreta utmaningen?

**Anna (30)**

Brett inom teknik visar **SCB** att Sverige 2030 kommer sakna cirka **100 000** teknikutbildade och nära **50 000** yrkesutbildade. Inom energisektorn behöver **8 000** tekniker och ingenjörer rekryteras de kommande **tre** åren. Längre sikt: **70 000–100 000** till energibranschen till **2050**. Mycket är spetskompetens. Samtidigt talar demografin emot – många går i pension och kullarna blir mindre. Det här gäller inte bara i Sverige.

**Niclas (30)**

Det kan kännas långt att annonsera efter kompetens i Portugal eller Indien om man sitter i Karlstad, Skövde, Lund eller Umeå. Hur kommer man över tröskeln?

**Anna (31)**

Det finns hjälp. **Svenska institutet** samarbetar med ambassader och ordnar karriärevent i t.ex. Indien och Madrid – där kan företag hänga på. Du förbinder dig inte att rekrytera X personer – börja testa och höj blicken. Mycket händer nationellt. Andra länder är på bollen: **Finland** med **Talent Boost**, **Tyskland**, **Nederländerna**. Sverige måste synas – annars rekryterar andra länder spetskompetensen. Att attrahera är lättare än att **behålla** – därför krävs arbetsgivare som faktiskt anställer och integrerar.

**Niclas (33)**

Varför är det svårare att behålla?

**Anna (33)**

Jobbet måste finnas – och fungera – och man måste trivas. Känner du dig inte integrerad är det lätt att flytta vidare.

**Niclas (33)**

Finns KPIs eller index att följa – nationellt och för företag?

**Anna (33)**

I Sverige jobbar man nu med att ta fram mer statistik. **SCB** (är med i Work in Sweden) tar fram mycket. Senare i november kommer en rapport om arbetsgivares behov av arbetskraftsinvandring. Det finns redan statistik som visar vilka arbetsgivare som anställer internationell kompetens: **utlandsägda bolag** eller bolag med internationella chefer/styrelser är bättre på detta. Mer kommer.

**Niclas (34)**

Det låter som ett beslut som måste fattas. Är man i energibranschen är man i ett kompetensbristområde. Och du menar att oavsett var i landet man finns går det att hitta människor?

**Anna (34)**

Ja, verkligen. Och när man attraherar internationellt måste man tänka i **trattar**. Säg att du sitter i Västerås eller Linköping – internationellt vet man kanske inte var det ligger, knappt var Sverige ligger. Här finns mycket att göra – även nordiskt samarbete: energibranschen i Norden kan kroka arm och attrahera tillsammans. Ibland ”vinner” Norge, ibland Finland, ibland Sverige. Men syns vi inte, väljer talangerna andra länder.

**Niclas (35)**

Språket då? Energibranschen är djupt svensk, till skillnad från branscher som telekom. Svenska Kraftnät, myndigheter – mycket svenska. Hur jobbar man med det? Måste vi bli mer flerspråkiga?

**Anna (36)**

Det är ett givande och tagande – både arbetsgivare och arbetstagare har ansvar. I tech programmerar ingen på svenska – engelskan finns naturligt. Men för att **integreras** i samhället är svenskan viktig – i fotbollsklubben för femåringar pratar man inte engelska. Kravet bör inte vara flytande svenska dag ett, men stötta med svensklektioner och skapa regler som underlättar: på fika pratar vi svenska/svengelska. Ha krav på att man ska **lära sig** svenska – men inte att man redan kan det dag ett.

**Niclas (37)**

Man behöver ramp-up och skön arbetsmiljö, inkludera samhället. Tillbaka till produktivitet: hur får jag in detta i strategin? Varför är inte internationell rekrytering redan en självklar del i energibolagens strategi, som i många startups?

**Anna (38)**

Ofta för att det inte gjort tillräckligt ont än. Men den dagen man är redo finns alla möjligheter och stöd. Samtidigt är det synd att vänta. De företag som redan nu ser demografin och siffrorna kan bädda i dag – då blir det lättare när man väl börjar rekrytera internationellt.

**Niclas (39)**

Har rekryteringsbranschen förändrats de senaste 10–15 åren?

**Anna (39)**

Ja. Förr lade man ut en annons och folk sökte. Längre perioder har arbetsmarknaden varit sådan att du inte får några sökande alls – då har uppsökande rekrytering/headhunting blivit norm, med **LinkedIn** i centrum. Jag ser också att fler större arbetsgivare bygger **inhouse talent acquisition** och jobbar långsiktigt med pipelining – kontakta idag, hålla varm, matcha om tre månader.

**Niclas (40)**

Byter folk jobb mer eller mindre i dag?

**Anna (41)**

Känslan: **mindre** på senare år – omvärldsoro, pandemi, krig, klimat gör att man sitter tryggare, särskilt seniora roller. Nyutexade byter fortfarande oftare.

**Niclas (41)**

AI:s konsekvenser? Det skrivs om att instegsjobben försvinner först.

**Anna (42)**

Det är både spännande och lite läskigt. Risken är att **nyutexade** får svårare att komma in när AI tar enklare analys- och utredningsuppgifter. Men om vi inte lär upp de nyutexade biter vi oss i svansen – då saknas framtida seniorer. Vem tar ansvaret? Arbetsgivare behöver samarbeta med lärosäten. Arbetsgivare vill ofta ha **kombinationer** av kompetenser som inte alltid ryms i en femårig utbildning. Individen behöver förstå vilka kompetenser som krävs – mycket går att lära sig själv, inte minst med AI – och arbetsgivaren behöver ”klä på” där det behövs.

**Niclas (43)**

Har lärosätena förstått förändringen?

**Anna (43)**

Mycket hamnar på den enskilda studenten: vara nyfiken, skapa nätverk, förstå arbetsgivares behov och välja projekt, kurser och exjobb därefter. I Linköping ser vi lärare som involverar arbetsgivare i kurser, och stora AI-satsningar som höjer kompetensen.

**Niclas (44)**

Så ansvaret ligger mycket på studenterna själva, och universiteten är inte alltid snabbfotade?

**Anna (44)**

Delvis. **Linköping University** var snabbt med ett nytt program inom cybersäkerhet, men att inrätta program tar tid. För studenter som pluggar nu är frågan: hur gör jag mig **aktuell** för arbetsmarknaden? I **Switch to Sweden** möter vi internationella studenter och pratar om vägar in – AI är viktigt, energibranschen växer, andra områden mindre.

**Niclas (45)**

Det blir spännande att följa. Vi har stort kompetensbehov, samtidigt krav på automatisering och effektivisering med moderna verktyg, och vi ska växa. En svår ekvation. Räcker Sveriges ansats? Lärosäten tappar i internationella rankningar. Vad tycker du?

**Anna (46)**

Svårt. Ett till perspektiv: vi måste också skapa **hållbara organisationer** – klimatmässigt och för medarbetare. Om vi bara effektiviserar och skippar fikaraster får vi ingen återhämtning. Ibland vill jag göra en ”Ctrl-Alt-Del” på hela kompetensförsörjningen eller bygga en digital tvilling och se var insatserna behövs. Inget enkelt svar.

**Niclas (47)**

Avslutningsvis – din passning till branschen, som är i desperat behov av kompetens de närmaste tio åren?

**Anna (47)**

Börja blicka internationellt – och börja med **The Insider’s Guide to Recruiting International Talent**. Den ger konkreta tips, QR-koder och länkar (vi trycker inte hårda myndighetstexter eftersom mycket ändras). På **Switch to Sweden**-sajten finns kunskap och stöd, liksom på **Work in Sweden**. Var nyfiken – och **be om hjälp**.

**Niclas (48)**

Tack så hemskt mycket, **Anna**, för att du tog dig tid att vara med i Energistrategipodden.

**Anna (48)**

Tack själv.

# Sammanfattning: Kompetensbristen kräver internationell rekrytering – så lyckas energibranschen

**Utgångspunkt.**

Niclas konstaterar att omställningen av energisystemet inte bara handlar om kilowattimmar och investeringar – utan om människor. Sverige saknar kompetens för att klara elektrifieringen och industrialiseringen. Anna Broeders (Switch to Sweden, Linköping Science Park) beskriver varför internationell rekrytering bör bli en strategisk pusselbit – och hur man gör.

## Varför internationell kompetens?

* **Behovet är massivt.** Inom teknik riskerar Sverige 2030 att sakna ~100 000 teknikutbildade och ~50 000 yrkesutbildade. Energibranschen behöver ca **8 000** ingenjörer/tekniker på **3 år**, och **70 000–100 000** till **2050**. Demografin (pensioner, små kullar) förvärrar gapet.

* **Affärsnyttan är tydlig.** Forskning indikerar att internationella experter kan öka **innovation och produktivitet med 6–11 %** efter **2–3 år**, särskilt i små och medelstora bolag.

* **Marknaden är global.** När produkter/tjänster används globalt bör mångfalden speglas i teamen – det höjer kvaliteten och konkurrenskraften.

## Switch to Sweden – outnyttjad talang i Sverige

* **Masterstudenter och forskare finns redan här.** En undersökning 2022 visade att **70 %** vill stanna i Sverige men bara **20 %** gör det.

* **Flaskhalsen är nätverk.** Cirka **70 %** av jobben tillsätts via kontakter – internationella studenter hamnar ofta i akademiska bubblor.

* **Lösning:** ett matchmaking-verktyg kopplar arbetsgivare med talanger för korta digitala möten (20 min) – relationer byggs utan full rekryteringsprocess.

## Regler, processer och myter

* **Tredjeland (utanför EU):** Minimilön **80 % av medianlön** (≈ **28 000 kr/mån**). Annons ska ligga på **Platsbanken** i minst **10 dagar** innan komplett ansökan.

* **Handläggningstider:** Nya **servicelöften** innebär ofta runt **30 dagar** (ibland ~20) när ansökan är komplett – myten om 6–9 månader gäller inte generellt.

* **Rörlighet vid uppsägning:** I dag är tillstånd ofta knutet till arbetsgivaren (3 månader att hitta nytt jobb). **EU:s Single Permit** väntas lätta på detta så tillståndet inte blir lika hårt kopplat till en viss arbetsgivare.

* **Stödstrukturer:** Regeringsuppdraget **Work in Sweden** samlar 10 myndigheter + Business Sweden för att förenkla hela kedjan.

## Lärdomar & exempel

* **Hitachi (Ludvika)** visar att internationell rekrytering i stor skala fungerar: man ser bortom språkkrav, bygger miljöer där talanger trivs (t.o.m. cricketlag), och löser kompetensbehovet.

* **Northvolt/Skellefteå:** Snabb uppväxling och sedan omställning visar vikten av att kunna **behålla** talang, underlätta omställningar och ha lokala/regionala ekosystem som hjälper individer att stanna.

## Vanliga hinder – och hur de hanteras

* **Språk.** Kräv inte flytande svenska dag ett. Stötta med svensklektioner, uppmuntra ”svengelska” på fika, och översätt viktiga dokument med moderna verktyg. Ha krav på att **lära sig** svenska över tid.

* **Kultur och inkludering.** Sätt en **buddy/fadder**, värdera fikapausen, ordna sociala aktiviteter (matkvällar, föreningsliv). ”Happy spouse, happy house” – stöd medjobb till partnern, skolor och boende.

* **Organisationens readiness.** Förankra beslutet internt (ledningsgrupp, HR, rekryterande chefer). Träna team i engelska och interkulturellt samarbete.

## Konkret handlingsplan för energibolag (dag 1–180)

1. **Behovsbild & strategi (0–30 dagar).**

   * Kartlägg kompetenser 3–5 år framåt, identifiera roller där svensk supply inte räcker.

   * Besluta om principer: engelska som arbetsspråk i vissa team? Krav på svensk progression?

2. **Snabbstarta kanaler (30–60 dagar).**

   * Publicera rollprofiler på engelska. Lägg annons på Platsbanken (krav vid tredjeland).

   * Registrera er hos **Switch to Sweden** för matchmaking. Initiera dialog med **Migrationsverket** (informatörer).

   * Kontakta **EURES** (EU-matchning).

3. **Bygg pipeline (60–120 dagar).**

   * Delta i **Svenska institutets** internationella karriärevent/ambassadnätverk.

   * Nätverka med **International House**-modeller (t.ex. Göteborg) och regionala initiativ.

   * Minst **en internationell kandidat** till intervju i varje rekrytering (”stretch-krav”).

4. **Onboarding & retention (parallellt).**

   * Buddyprogram, svenskundervisning, inflyttarstöd (boende/skola/partnerjobb).

   * Tydliga, översatta säkerhets- och arbetsrutiner.

   * Mät **tid till produktivitet**, **12–24 mån retention**, **engagemang**.

5. **Följ upp & skala (120–180 dagar).**

   * Sätt KPI:er (andel internationella kandidater i shortlist, konvertering, retention 12/24 mån, produktivitetsmål).

   * Utvärdera flaskhalsar (juridik, språk, onboarding) och iterera.

## Vanliga frågor/argument – korta svar

* **”Vi har svenska som koncernspråk.”** Gör undantag per team/roll. Standardisera översättningar. Kräv svensk progression, inte perfekt svenska dag 1.

* **”Det tar för lång tid.”** Kompletta ansökningar hanteras ofta inom 20–30 dagar. Starta nu så är processerna på plats när behovet bränner till.

* **”Vi är bara 200 personer.”** Startups med 5 personer är ofta multinationella. Mindre bolag kan börja i liten skala och få störst innovationslyft.

* **”Hur hittar vi talanger?”** Använd Switch to Sweden, EURES, internationella event via Svenska institutet och ambassader; samverka nordiskt/branchtungt.

## Slutpassning

Kompetensbristen i energi är strukturell och växer. Den som **förbereder internationell rekrytering nu** vinner tid, ökar produktivitet/innovation och minskar risk i kommande expansionsvågor. Börja smått, be om hjälp, mät effekten – och bygg en inkluderande kultur där talang vill stanna.